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     企業營銷戰略屬于高度抽象層面的概念，要落到實處，切實貫徹落實，必須要有對應的實施策略?，F代企業多數都制定有自己的營銷戰略；有長期的營銷戰略，也有中短期的營銷戰略。營銷作為企業市場活動中最重要的一個環節，也受到了廣泛的重視。然而，由于我國現代市場營銷發展的特殊狀況，以及我國市場營銷專業教育發展的滯后，造成了企業中真正系統掌握營銷運作的人才并不多見。社會上存在大量企業在營銷運作方面非常的盲目、短視、隨意、浪費。究其根源，筆者認為是缺乏系統的、務實的營銷戰略，更重要的是缺乏有效的實施對策。企業制定并有效實施營銷戰略，以集約化的方式來經營企業，可以減少盲目性、隨意性，為企業節省大量不必要的開支，最重要的是能夠成功的塑造企業和品牌的形象。

      1、正視企業危機是企業發展的客觀要求。
      正視企業危機、加強在位監控是企業減少危機侵害、獲得長遠發展的有力保障，忽視危機的存在或者逃避危機只能使企業缺乏有力的監控保障體系，甚至最終導致企業在危機的侵害下一蹶不振。正視企業危機是企業生存發展的客觀要求。
實際上，危機隨時都有可能降臨到每一個企業的頭上，而且具有無法估量的破壞性，這是任何危機都有的基本特點。具體地說，企業危機的破壞性大致有兩種形式：其一是漸進性破壞，其二是急劇性破壞。漸進性破壞的典型案例是福特汽車公司，其衰落期長達30年；急劇性破壞的典型案例是20世紀80年代，美國碳化物聯合公司在印度博帕爾工廠的泄毒事故，疾風電火中造成2000人死亡，10萬多人致傷，這給該公司帶來了上億美元索賠的訴訟案件。
很多時候，企業危機都是猝然爆發，在其暴露前沒有任何顯性征兆，或雖有預示，但因企業組織或監督管理方面的原因未能引起注意，故而顯得突然。另外，在企業環境密切相關的外部環境突變，如政治原因造成的危機，包括戰爭、經濟政策調整、在外觀投資的公司被國有化或被沒收等，也會引起突發性的危機。
      從整個市場的角度看，企業危機是不可避免的。尤其是在現代社會迅速發展、科技革命日新月異、經濟環境瞬息萬變的市場環境下，企業的經營風險不斷增大，因此不可能存在永久的勝者。這就提醒企業經營者，在任何時候，都必須把企業活力置于一切之上，在強調適應力、高應變力的同時，大膽創新，謹慎經營，加強監控。這樣雖然無法把所有危機拒于門外，但卻能盡可能減少危機發生，使危機的危害盡可能地減小。
實際上，大多數的危機在發生之前都會有一定的征兆，企業經營者多加留神，便能預見。可預見的危機大致有兩種情況：一為內部原因，可以自行控制，消除了危機隱患，實際上就走出了危機狀態。但如果未能預見并加以防范，則遲早會出現危機結果；可預見危機的另一種情形是宏觀環境的變化，企業不能控制，因而也難以避免，但可設法減弱或轉移危機的破壞。
所以，一個成熟的企業也是一個能正視危機的企業，它不僅懂得如何面對企業危機，而且懂得如何對企業危機進行預警，從而對危機進行預防。即使無法防患于未然，也可以讓企業對危機的來臨做好準備。敢于正視危機是企業領導必須具備的能力，也是眼光長遠的成功企業家們能夠帶領企業渡過重重難關的重要原因。

 

      2、不正視企業危機者的觀點
      企業危機是客觀存在的，可為什么一些企業領導或管理人員卻不能正視這種客觀存在，一味地否認他們的公司存在危機呢？這些人對于危機持哪種觀點呢？
研究人員調查表明，一些不正視企業危機的管理人員認為，如果承認了危機的存在，他們就不得不對自己公司的卓越成績提出質疑，在某些情況下，甚至要對他們自己的職業行為提出質疑，而這時管理者不愿面對的。在這種思想的支配下，他們總是避開危機的鋒芒，沉溺于眼前的成功中不肯自拔。
還有一些不正視企業危機的管理人員持有另外一個觀點，他們認為管理良好的公司不會有任何危機。這種觀點甚至會影響到一些公共關系意識很強的公司。事實上，它對這些公司的影響更甚于對其他公司的影響。雀巢公司在發展中國家銷售嬰兒配方產品時受到了強烈抨擊，因為在發展中國家，雀巢的嬰兒配方食品總是與受到污染的水相混合。公司一直崇尚其提供細心呵護、純天然的形象，這使得高層管理者很難接受這樣的批評。正因為如此，他們認為，任何對雀巢進行抨擊的人都可能是瘋子，他們沒有想到的是，這是事實。而導致這種情況出現的，正是他們認為公司不會有危機的觀點使企業在危機面前放松了警惕，受到了危機的侵害。
      商業學者米特羅夫在其所著的《我們是如此強大，沒有任何危機會發生在美國》一書中說到：“企業如何對危機做出反應，為我們提供了一扇強有力的視窗，即使它不是最強大的，但它也能引導我們去探索企業及其機構的靈魂”。
在書中米特羅夫將“有危機傾向”的公司劃分為兩類：毀滅性公司和悲劇性公司。前者相信為公司股東的利潤而開發所有的人力資源、財務資源和自熱資源，既是其基本權利，也是義務之一。后者雖能理解進行變更的需要，但卻缺乏相應的感情或文化資源來實施這些轉變。
米特羅夫指出對于“毀滅性公司”，任何人都無能為力；但是“悲劇性公司”卻能夠得到外部專家、分析家們的幫助，他們能夠指出問題所在，而這些問題對于危機中的公司來說，或者由于當局者迷，或者由于害怕影響工作而沒有那么表面化。
20世紀90年代，一些公司非但不能正視企業危機，甚至避免對企業危機進行預警，因為如果這樣做，他們將會承擔更多的法律責任。他們的擔心在于，如果公司發現了存在潛在危機的領域卻沒有能成功地解決，這比起事先不知道潛伏著危機來說，公司所承擔的法律責任要大的多。結果，在激烈的競爭機制下，那些不正視企業危機的公司都或多或少地受到了危機的侵害。

 

 

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